Digitalizzazione: teletrasporto per le imprese e per la P.A. del nostro paese

Questo dato di fatto ripropone inesorabile una domanda: come è possibile che un grande paese come il nostro, con enormi risorse materiali (decina economia al mondo) e culturali non sia in grado di competere su una sfida di questo genere? In parte nel considerare la questione bisogna realisticamente ammettere che queste valutazioni sono la media di una situazione italiana che vede alcune aree del paese molto avanzate ed altre molto arretrate (https://tinyurl.com/nj7rj69), ma c’è dell’altro!

Dal mio modesto punto di osservazione, una considerazione sintetica su tutte spiega questo fatto: in Italia a livello di politica, amministrazione pubblica e imprese si vive un grande equivoco su cosa digitalizzazione significhi!

Prima di ogni altra considerazione, il fatto con cui dobbiamo confrontarci è che siamo rimasti indietro, prima di tutto, a livello di consapevolezza dell’opportunità che la digitalizzazione rappresenta.

Dico questo, e cercherò di spiegarlo, in virtù dell’esperienza professionale che viviamo quotidianamente.

La missione della nostra azienda è essenzialmente quella di sollecitare e supportare imprese ed enti pubblici, nel cogliere le  opportunità loro offerte dalla digitalizzazione dei processi di business.

Facendo questo mestiere, confrontandoci con figure professionali diverse, dai semplici impiegati o operai a responsabili di complesse organizzazioni, emerge evidente un dato di fondamentale immaturità culturale sul tema.

Provo a spiegare la natura della questione con un’analogia (un’iperbole) fantascientifica: figuriamoci un’impresa che per il core business della sua attività si serve di trasporti su strada. Un bel giorno arriva sul mercato una proposta credibile di teletrasporto merci!

Può l’Amministratore Delegato di questa impresa non interessarsi direttamente di questa innovazione ovvero delle opportunità e rischi che comporta per la sua azienda?

Nel mondo del digitale, in Italia, sta avvenendo qualcosa del genere. E’ come se a fronte della disponibilità di una tecnologia per il teletrasporto di merci, la si relegasse in un reparto specialistico dell’azienda chiedendo ai guru di questa divisione aziendale di limitarsi a risolvere alcuni problemi di spostamento dei carichi all’interno del magazzino.

La maggior parte dei top manager italiani -pubblici e privati- non si interessano direttamente delle opportunità che le nuove tecnologie abilitano; tendenzialmente relegano la tecnologia ad un ruolo sussidiario a basso valore aggiunto (la contabilità, il magazzino, la gestione delle presenze, le comunicazioni interpersonali, …).

Gli uffici IT interni spesso svolgono soltanto funzioni di supporto tecnologico all’operatività quotidiana della tecnologia presente in  azienda, sono percepiti come entità specialistiche e non hanno alcun ruolo nel supportare la programmazione strategica dell’impresa.

Non comprendendo il ruolo potenziale della digitalizzazione, la tecnologia viene in tanti casi vissuta alla stregua di una delle tante utility che servono a fare funzionare l’azienda oppure come una mera opportunità di marketing. Nella Pubblica Amministrazione in particolare (ma non solo), tante volte i progetti di digitalizzazione sono portati avanti come occasioni di fare bella mostra delle proprie iniziative, senza porsi il problema di documentare le aspettative ed i risultati  attesi in termini di accresciuta efficienza economica o di miglioramento misurabile della qualità dei servizi offerti.

Se a questo punto pensate che l’analogia con il teletrasporto sia eccessiva, considerate questa esperienza realizzata in un progetto concreto.

A partire da un importante lavoro di re-ingegnerizzazione di un processo operativo, mettendo in campo un modesto investimento in digitalizzazione, è stato possibile migliorare drasticamente l’efficienza di impiego un medico specialista in cardiologia, mettendo a punto in tal modo un innovativo servizio di checkup cardiologico sul territorio, a basso costo.

Un team di infermieri (molto meno costosi del medico) ben addestrati a svolgere esami ECG , si reca fisicamente presso il paziente, effettua l’esame strumentale con sistemi trasportabili e automaticamente -tramite un sistema studiato ad hoc– invia il referto digitale del dispositivo diagnostico ad un sistema centralizzato in rete; il medico specialista, avvisato via sms o email, del fatto che esistono attività sulla sua “scrivania virtuale”, accede via Internet ed effettua la refertazione dei tracciati ECG senza spostarsi dalla sua scrivania, magari impiegando il tempo libero che gli rimane quando è impegnato in noiose guardie mediche notturne.

Appena il medico avrà completato la sua valutazione diagnostica e firmato digitalmente il referto, il paziente riceve un sms che lo avvisa della disponibilità dello stesso; istantaneamente potrà scaricarsi il referto che lo riguarda dal portale della clinica.

Rimanendo all’esempio della refertazione dell’esame cardiologico, che cosa ha consentito questa innovazione dagli impatti reali estremamente rilevanti?

Prima di tutto è stato decisivo che il manager incaricato del progetto avesse ben chiaro l’obiettivo di miglioramento in termini di efficienza del processo (per niente scontato, sopratutto nella P.A.).

In secondo luogo il manager si è dimostrato in grado di analizzare il processo operativo, evidenziando in esso le criticità in termini di efficienza economica e le opportunità di miglioramento ipotizzabili grazie alla digitalizzazione.

Date queste fondamentali premesse, grazie alla sua consapevolezza (non tecnica) delle potenzialità che la tecnologia avrebbe potuto offrirgli, si è mosso alla ricerca di una realtà di specialisti (nel caso specifico la nostra azienda), con l’obiettivo di trovare un supporto per definire nei dettagli il nuovo processo e la relativa implementazione tecnica e per affidarne la realizzazione.

 

La tecnologia non può più essere considerata un tema verticale all’interno delle nostre realtà economiche, una specificità relegata ad un reparto di esperti.

La tecnologia ha già dimostrato senza ombra di dubbio di essere una grande opportunità traversale che può  (e deve) trasformare l’impresa in ogni sua area operativa: dalla produzione, alla logistica, al marketing fino alle vendite.

Occorre una vera e propria rivoluzione culturale nei livelli dirigenziali delle imprese e della P.A.; deve maturare una cultura diffusa, che si propone di  favorire una tensione condivisa a ricercare spazi di miglioramento nell’operatività interna e nei servizi resi all’esterno delle organizzazioni. Mentre il resto del mondo corre (si teletrasporta) non possiamo più temporeggiare!

Per le imprese più grandi e strutturate una capacità propulsiva in questa direzione deve dunque diventare caratteristica qualificante di ogni buon manager il quale, se carente su questo fronte, deve maturare l’urgenza e l’umiltà di farsi aiutare da consulenti interni o esterni.

Per quanto riguarda le imprese più piccole e meno strutturate (decisamente prevalenti nel nostro paese), tantissime sono caratterizzate da grande potenziale di espansione all’estero, mai in effetti a portata di mano come oggi grazie a nuovi potenti strumenti per la promozione online uniti ai tantissimi potenziali clienti (in crescita) che sono ormai abituati a fare acquisti a distanza e che si dimostrano significativamente attratti dal brand “Made in Italy” (qui un interessante contributo sul tema: https://goo.gl/GDq8ql).

Per aiutare queste imprese a fare il passo della digitalizzazione, bisogna immaginare la possibilità di offrire loro una possibilità di accompagnamento e sostegno, magari favorito dal sistema pubblico, messo in campo da realtà di consulenza capaci di coniugare una visione strategica sul business della specifica azienda con le opportunità offerte dalla tecnologia.

Concludo osservando che -molto probabilmente- un grosso impulso nella direzione descritta si potrebbe ottenere nelle imprese integrando o semplicemente dando spazio di proposta e di confronto alle persone più giovani che già operano nelle organizzazioni.

Siamo in uno strano momento storico, caratterizzato da accelerazioni forse senza precedenti nella storia: le giovani generazioni si presentano sul mercato del lavoro, portando in dote un naturale punto di vista (perlopiù inconsapevole) su come le cose potrebbero e dovrebbero funzionare. Attingendo da questa visione naturale nei più giovani, i manager più maturi ed esperti possono imparare punti di vista e scoprire opportunità altrimenti difficilmente individuabili. Anche per questo motivo, percentuali elevate come mai prima d’ora di giovani estromessi dal mercato del lavoro, rappresentano un fatto gravissimo.